认为头条更像百度是一种错觉

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极客公园十周年创新大会，对过去十年涌现出来的七家明星公司做了复盘，在字节跳动的复制与创新单元，由两部分构成。李翔首先从产品、技术和文化层面，论述「字节跳动为什么能持续推出成功产品?」本文是第二部分，李翔与我的对谈，关于「字节跳动的误读、组织、边界」。

字节跳动的误读、组织、边界

对谈：李翔（得到APP总编辑）、潘乱

误解1

李翔：外界有比较多的误读。其中有一个误读的关键词就是，App 工厂。这个你怎么看?

潘乱：APP 工厂是说字节跳动可以批量生产 app，可以像工业时代的工厂流水线一样作业。

张一鸣本人是非常反感这个提法的。他认为字节跳动内部非常透明创新，是鼓励自由思考的，是务实的浪漫，跟讲究动作标准化的工厂完全不是一个物种。

在我看来，批量和流水线的说法也不妥帖，因为字节跳动其实一直都是很聚焦的，每个阶段都有一两个特别重点的推进方向。比如 15 年之前是头条，16-17 年是西瓜火山，17-18 年是抖音，再后来就是国际化 Tik Tok。且字节跳动旗下APP并没有比其他大厂更多。

业务如果不是非常聚焦的话，中台其实没办法同时服务太多业务的，因为跨垂直线横向沟通成本很高。假如你是增长组负责人，你们 50 个人的团队，要同时给 10 款APP做增长，肯定会崩溃。正常的逻辑就是一个阶段就全力支持一两款产品的增长。头条能跑得这么快，还是业务够聚焦。

如果非要类比工厂的话，那也不该是APP工厂，张一鸣可能会更认可造飞机的工厂这个概念，他自己说过：要造飞机，不要造自行车。造飞机业务复杂，需要大的架构，好的人才，紧密的协作，一旦做成也有很高的门槛和护城河。

误解2

李翔：还有个说法，字节跳动是移动时代的百度。关于这个的误读，能不能聊聊?

潘乱：我觉得认为头条像百度是一种错觉。推荐引擎跟搜索引擎差别还是非常大的，具体差别对比可以看下这张图：

在使用频次，服务方式，兴趣表达方式，表达门槛，表达精度和频次，都是非常不一样。比如百度搜索结果更偏确定性的刚性需求，头条更偏用户无目的的娱乐。搜索引擎是需要让用户用完即走节约时间的，推荐引擎是让用户沉浸消费占领用户更多时间的。内容生态层面搜索引擎是流量分发器定位，全网爬内容但不控内容，推荐引擎是要在封闭产品内完成内容创作、分发、互动和商业化的循环的。

推荐引擎跟搜索引擎最大的差别在于大量用户特征的使用。由于搜索词非常强地表征着用户的意图，搜索广告可以进行非常精准的定向，目标是结果不是用户，核心优化就是爬取最全的内容做最优的排序，用户画像在这个场景里的价值比较弱。个性化推荐和计算广告需要用到每一个人的行为进行定制化推送，需要采样尽可能多的数据来做用户画像，想让产品有更多的广告位，那核心需要优化的指标就是时长和留存。

我倒是觉得头条早期更像 Facebook。比如用户增长这个概念，就是头条从 Facebook 那边学过来的。

在2014 年 Facebook 的 F8 开发者大会，扎克伯格把公司核心能力定义用户增长、应用建设(包括留存)和商业化三驾马车，业务逻辑和商业模式是不是跟字节跳动很像?

再看组织架构，Facebook 内部也是按照前端产品，技术中台，用户增长和商业化来打造组织的。头条与 Facebook 的组织架构、业务逻辑和做事风格都非常像，而且两家公司的核心商业模式都是信息流广告啊。

相信从硅谷回国加入字节跳动的同学会觉得融入极其顺滑，不管是公司文化还是协同办公工具。

当然随着公司业务变得更加复杂，也不能再只盯着Facebook和谷歌看了，现在字节跳动可能参考亚马逊更多一些。

误解3

李翔：关于字节跳动的误读，你觉得还有哪些呢?

潘乱：字节跳动几年做到现在这个体量，大家需要解释，而且需要速成的解释。因为你成功了，大家就去寻找各种相关性和时序上的联系去做因果解读。最典型的误解就是字节跳动典型误解因为有了中台才成功。协同是更有利于达成成功的手段，但不是原因。

一个新产品如何从试点、立项尝试直到跑通闭环到达千万DAU变成公司层项目，这些对CEO决策质量要求其实非常高。要先有一个确定的大方向，选好赛道，比如同时布局多个短视频产品。然后组建团队，定一把手，让陈林张楠们带领突击队往前冲，这过程中提供算法团队和运营审核的支持，最后再看业务情况决定给资源。

可以看下这张张一鸣在 12 年画的 ppt，说的就是推荐引擎在不同领域的应用，也就是说字节跳动一直都是在围绕自己的产品理念和产品主线做的都是一类产品。其实一直到 17 年收购 musica.ly，字节跳动都相当于是在实践这张蓝图。

我觉得大家更多时候在讲技术中台和协同机制这些，大家都觉得头条是自下而上，创新机制牛逼，非常强。就是不能接受字节跳动成功是因为有一个非常有蓝图感的 CEO。

但大家不愿意相信这个，因为相当于打脸了 CEO，因为在公司推文化革新内部协同相对容易，要换一个有远见的 CEO 还是很难的。

另外还有一个点值得注意，就是字节跳动创办 7 年多公司员工超过 5 万人，至今没犯什么大错，组织和文化还没遇到真正的大的挑战。没有清洗产品线，没搞合伙人集体辞职重聘，也没喊提倡狼性消灭小资。

组织1

李翔：你认为，张一鸣是有意在建立组织，还是无意中做对了?

潘乱：张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品;另外一个产品就是公司，而 CEO 就是公司这个产品的产品经理。

张一鸣经历过酷讯网和饭否两次失败的创业，他从 99 房时期就在有意学习硅谷先进经验，在字节跳动一开始就非常努力在做，比任何企业家更用心努力。

人才这块，头条第一任人力资源负责人谢欣之前是酷讯的 CTO，可能是国内唯一一个 CTO 出生的 HR 负责人。现任负责人华巍之前是做 VC 的，因为张一鸣认为「HR 和 VC 一样都是要考察人性的，看人选人的能力十分匹配。」

另外就是喜欢用收购的方式做招聘，今日头条的陈林，图虫的沈振宇，抖音的张楠，都是公司被字节跳动收购后加入的。

头条内部还有比较强的工具文化，公司内部有一个效率工程部门，专门优化公司内部的信息流动。你像飞书，最初就是他们为解决自己公司内部协同做的 lark。这里必须说一句，飞书是真的好用。

飞书启动页曾经的 Slogan 是刚才张一鸣说那句将公司像一个产品去打造。

这些措施明显表明张一鸣是在有意建设组织，不是无意中做对的。比如头条离职员工很不适应其他公司的管理制度和办公工具，会觉得非常没效率。比如约老板时间或者预订会议室，其他公司沟通很费时间，头条看一下lark一目了然。

组织2

李翔：字节跳动的组织能力和文化是如何形成的?

潘乱：这里展示头条企业文化的六张海报。

在字节跳动全世界的办公室里面，贴的都是这 6 张海报，其实这些企业文化海报就相当于说明了他们的企业文化是怎么形成的。主要就是硅谷做法和大量本土实用主义的操作糅合。

字节跳动第一版的企业文化跟奈飞非常像，比如最初都讨论过员工是否应该将公司当家，结论是不应该，因为家是抚慰你的地方，公司是大家共同战斗获得成长的地方，但字节跳动又是家中国公司，在制度设计里面也会加入很多人情味的因素，比如为了减少大家在路上浪费的时间和精力，租房在公司三公里内可提供租房补贴，公司在创业初期就为员工提供统一的食堂。

第一版的企业文化来自奈飞，用户增长的组织参考来自 Facebook，CEO 双月面对面这个传统和 OKR 这个机制来自谷歌，公司最初做用户增长和工程师文化方面非常像是 Facebook，数据驱动结果说话这个文化谷歌 Facebook 两家都有，但当业务变得更复杂的时候字节跳动又开始学习亚马逊，讲要永远 Day1，要自己颠覆自己。

博采众家之长，字节跳动是目标明确的拿来主义实用主义，其实不在意自己像谁不想谁。公司的目标是效率的最大化，效率是为了增长，组织是实现最大化的方式和工具。业务产品只是增长基础工具的结果，是基础工具的实现，公司这个基础工具本身好不好是更重要的问题。

拿来主义不受条条框框的限制，逻辑上其他公司对亚马逊谷歌全盘接受的字节跳动都是有所取舍。比如也会学耐克和达里奥，学这些非先进互联网公司都是毫不犹豫的，只要的确有道理对组织进化有帮助。

好比是变形金刚，是五个组合机器人，都有点像，但是他又是自己。